Situation
Die Geschäftsführung eines Mittelständlers hatte erstmalig seit Bestehen des Unternehmens (450 MA, 80 Mio. Umsatz) beschlossen, zur Stabilisierung der Ertragslage, eine Restrukturierung einhergehend mit einem über alle Ressorts verteilten, insgesamt 15%-igen Personalabbau einzuleiten. Nach der Bekanntgabe der Entscheidung machte sich große Frustration gepaart mit Unsicherheit im Kreis der zweiten Führungsebene breit. Denn es war unklar, was dies für ihren Verantwortungsbereich jeweils konkret zur Folge haben würde. So entwickelte sich unter ihnen unmittelbar ein Kampf um Besitzstände. Der weit überwiegende Teil der Middle Manager war nicht bereit, ihren Teil der Last zu tragen. Manche hofften darauf, verschont zu werden, indem sie sich aus dem Prozess der Restrukturierung und Einsparung irgendwie heraushielten. Andere gingen in die Offensive und versuchten die Geschäftsführung davon zu überzeugen, dass ein Abbau im eigenen Bereich nicht möglich sei, sondern stattdessen in anderen, weniger wichtigen Bereichen umzusetzen wäre. In der Folge bildete sich innerhalb des Middle Managements ein hohes Maß an Misstrauen untereinander und ein egoistisch-feindseliges Gegeneinander heraus.
V&P Ansatz
Um das für den Turn-around des Unternehmens äußerst bedeutsame Projekt zügig umzusetzen, war es dringend nötig, die Middle Manager zur Mitarbeit zu bewegen. Eine Änderung ihres destruktiven und dysfunktionalen Verhaltens musste erreicht werden. Die Geschäftsführung nahm die Middle Manager in die Pflicht. Sie wurden vor die Wahl gestellt, entweder gemeinsam mit den Kollegen Vorschläge zum Erreichen des Abbauziels zusammen zu tragen, zu bewerten und abzustimmen oder von der Geschäftsführung vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden. Die emotional aufgeheizte Stimmung der Middle Manager in Folge des beschlossenen Vorgehens, beruhigte sich erst mit der Zeit. Ihnen wurde mit zunehmender Dauer bewusst, dass es für sie persönlich von Vorteil war, sich in den Entscheidungsprozess einzubringen und als gemeinsames Team zu agieren. Dies gelang, indem den Middle Managern in den Workshops immer wieder ihr dysfunktionales Verhalten vor Augen geführt wurde und sie ihre Beweggründe reflektierten. Die unterschiedlichen Interessen, Perspektiven und die dahinter liegenden Überzeugungen und Wertvorstellungen wurden herausgearbeitet, was es schließlich ermöglichte gemeinsame Positionen auszuloten und zu abgestimmten Lösungsvorschlägen zu kommen. Die letztendliche Entscheidung der Geschäftsführung über die Vorschläge, wurde den Middle Managern in einem gemeinsamen Meeting ausführlich dargelegt.
Ergebnisse
Die beschlossenen Maßnahmen wurden von den Middle Managern nicht mehr in Frage gestellt oder gar blockiert, sondern mit größtmöglichem Commitment umgesetzt. Der wesentliche Grund dafür war die faire Gestaltung der Entscheidungsfindung. Denn auch wenn die Middle Manager die Entscheidung über den 15%-igen Personalabbau als äußerst unfair wahrgenommen hatten, schätzten Sie zum einen die Möglichkeit, sich mit ihren Ideen einbringen zu können und zum anderen, dass die Geschäftsführung ihnen ausführlich erklärte, warum welche ihrer Vorschläge umgesetzt wurden und welche nicht. Sich nicht einbringen zu können und nicht zu erfahren, warum die eigenen Vorschläge nicht berücksichtigt wurden, hätte die Middle Manager nur gegen die Umsetzung der Maßnahmen aufgebracht. So wurden die Middle Manager aufgewertet, die Geschäftsführer unterstützt und entlastet. Zudem verbesserten sich die Diskursfähigkeit und die Kooperation im Middle Management.
