Situation
Ein Technologie-Unternehmen hatte im Verlauf der vergangenen drei Jahre insgesamt fünf IT-Gesellschaften erworben und stand nun vor der großen Herausforderung sich zu einer Management-Holding umzustrukturieren (300 MA, sechs IT-Unternehmen, 50 Mio. € Umsatz). Der Reorganisationsplan sah unter anderem vor, über die bereits zentralisierten Pay-Roll- und administrativen Services hinaus, auch das Recruiting und die Personalentwicklung der Gruppe in der HR-Abteilung des Mutterunternehmens zu bündeln. Die HR-Abteilung war dazu jedoch weder personell aufgestellt noch hatte es ein Verständnis von seiner neuen Rolle. Erschwerend kam hinzu, dass die Tochtergesellschaften nur ein geringes Interesse daran hatten, HR-Aufgaben an die Holding abzugeben. Sie hätten es vorgezogen, dass ihre Mitarbeiter wie bislang durch HR-Mitarbeiter vor Ort betreut worden wären.
V&P Ansatz
Die Tochtergesellschaften waren durch deren jeweiligen Gründer und Geschäftsführer sehr unterschiedlich geprägt. Jede von ihnen besaß andere Ansichten, die sich aus den verschiedenen Erfahrungen und verschiedenen Wertvorstellungen speisten. Auf Basis bislang fehlender gemeinsamer Erfahrungen im Austausch über kritische Themen und im Umgang mit strategischen Herausforderungen, musste erst einmal der Diskurs darüber in Angriff genommen werden. Wir gestalteten den Beginn des Austauschs sehr unkonventionell, aber passend zum kreativen, agilen Mindset der IT-Unternehmen. Sowohl die Mitarbeiter der HR-Abteilung als auch diejenigen der Tochtergesellschaften erstellten visuelle Abbildungen ihrer bisherigen Erfahrungen in und mit der zentralen HR-Rolle. Getreu dem Motto: „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte“ offenbarten die entstandenen Zeichnungen viele Differenzen und Konflikte zwischen den Tochterunternehmen und der Holding bzw. der sie repräsentierenden HR-Abteilung. Sie brachten ein hohes Maß an Klärungs- und Veränderungsbedarf anschaulich auf den Punkt. Der HR-Abteilung war beispielsweise nicht bewusst, dass ein großer Teil der ihr entgegengebrachten Skepsis offensichtlich auf seiner persönlichen und räumlichen Nähe zur Holding-Führung beruhte. Auf einer Zeichnung die HR-Abteilung als „verlängerter Arm“ der Holding-Führung gezeichnet. Auf einem anderen Bild einer Tochtergesellschaft war eine Mauer dargestellt, über die hin und wieder einige Gegenstände von der HR-Abteilung hinübergeworfen wurden. Auf einer Darstellung eines HR-Mitarbeiters waren sehr viele, unterschiedlich gestaltete Bälle zu erkennen, die von außen in die Abteilung hineinflogen. Damit brachte dieser zum einen die Überforderung des Teams und zum anderen die überzogenen Erwartungen der Tochtergesellschaften an die HR-Abteilung zum Ausdruck.
Ergebnisse
Der Verständigungsprozess, in dem die vielen überraschenden Sichtweisen und vormals verdeckten Konflikte, aber auch die grundlegend verschiedenen Überzeugungen und Werte ausgetauscht und diskutiert wurden, brachte die eigentlich notwendige Integration einen großen Schritt voran. Die Grundlage für die Zusammenarbeit und gemeinsame Gestaltung der Unternehmensgruppe war geschaffen. Schließlich definierte die HR-Abteilung ihre künftige, zentrale Rolle und erarbeitete einen Maßnahmenplan zur Umsetzung in Abstimmung mit den Tochtergesellschaften. Damit konnten die bereits bei einigen bestehenden Blockaden aufgelöst und die zu erwartenden künftigen Widerstände vermieden werden. Stattdessen wurde ein hohes Maß an Commitment in der Unternehmensgruppe zur Neuausrichtung der zentralen HR-Abteilung erreicht.
