Situation
Der Chief Technical Officer (CTO) war gefordert, die gesamte Systemlandschaft des Plattformanbieters (450 MA, 80 Mio. € Umsatz) Cloud-fähig zu machen. Da nur wenig Personal an Bord war, das bereits Erfahrungen damit hatte und eine Rekrutierung neuer Kräfte aussichtslos erschien, musste er einen Großteil seiner Mannschaft dazu bewegen, an Bord zu bleiben und die nötigen neuen Fähigkeiten zu erlernen.
Der CTO hatte in der Vergangenheit stets das Bild einer Führungskraft geprägt, welche sich persönlich stark für seine Mitarbeiter engagierte, sich stets schützend vor sie stellte, wenn es darum ging, Verantwortung für technische Missstände oder Fehler zu übernehmen. Und er sah es als persönliche Schwäche an, wenn er nicht stets eigene Lösungen für die Herausforderungen seines Bereichs präsentieren konnte. Während dieses Führungsverständnis im Umfeld der Routine und Stabilität gut funktionierte, war es für die bevorstehende, tiefgreifende Veränderung seines Ressorts nicht nur kritisch, sondern auch kontraproduktiv. Jetzt war zunächst einmal eine Anpassung seines Führungsstils gefordert.
V&P Ansatz
Um seine Teams aus der von ihm geschaffenen Komfortzone zu führen, musste er sich zum Change Leader entwickeln. Dazu leiteten wir mit dem CTO verschiedene Maßnahmen ein, mit denen er den dringend nötigen Führungsstil eines Change Leaders testen, mit uns reflektieren und Schritt für Schritt verinnerlichen konnte. Zu seinen vordringlichsten Aufgaben gehörte es, seinen Mitarbeitern die Wichtigkeit der Cloud-Umstellung für die Zukunftsfähigkeit zu vermitteln und eine Vision für die Zukunft seines Ressorts zu präsentieren. Aus dieser konnten die Mitarbeiter für sich ableiten, welche Entwicklungsperspektiven sich für sie auftaten. Und last but not least musste er sich um Quick-Wins seiner Teams kümmern, um die Motivation und das Commitment zu steigern. Am schwersten tat er sich jedoch damit, seine Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung zu bewegen und deren Bereitschaft zu erhöhen, sich für die anstehenden, neuen Aufgaben zu verändern. Hierzu bedurfte es zuallererst der Anpassung seiner inneren Haltung. Denn er musste sich vom “besten Problem-Löser“ seines Ressorts zum „Forderer der besten Lösungen“ entwickeln. Gemeinsam gelang es uns, an seinen Überzeugungen und Wertvorstellungen anzusetzen, die sich hinter seiner Denkhaltung verbargen. Außerdem vermittelten wir ihm die nötigen Kenntnisse darüber, wie sich Mitarbeiter im Zuge von Change persönlich verändern, durch welche typischen Phasen sie dabei gehen und wie Change Leader ihre Mitarbeiter dabei fordern und fördern müssen.
Ergebnisse
Es gelang dem CTO sich schließlich zum Change Leader zu entwickeln. Sein Bestreben, immer für andere die beste Lösung parat zu haben, wurde kontinuierlich weniger. Stattdessen erkannte er für sich und das Unternehmen den enormen Wertbeitrag seines neuen Führungsstils. Denn abhängig von der jeweiligen, persönlichen Veränderungsphase, in der sich seine Mitarbeiter befanden, unterstützte er sie, indem er sie forderte und förderte. Sein adaptiertes Führungsverhalten gab den entscheidenden Anschub für die persönliche Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter und damit auch für deren Buy-In zum Erreichen des technologischen Wandels.
